為什麼會失敗呢？其根本原因是沒有把握好基礎，在沒有基礎的條件下，一哄而上，自然在亂中難以取勝。
現在談績效考核，會存在一些情況。一種情況是老闆很心動，因為有了績效考核，一切管理都很簡單了，知道誰應該升職了，誰應該降級了；有了績效考核，知道獎金可以怎樣分配了，銷售人員應該怎樣進行監督了。但另外還有一種情況，那就是HR的反應很茫然，在茫然中有一種默然。怎麼又是這個呢？績效考核，能夠有1%的企業成功就很不錯了。理論都是建立在理想的環境中，在理想中談績效考核，誰都可以説個一二。但現實操作中，聽到績效考核的字眼，HR肯定會抱怨連篇。
為什麼會有這樣的差別呢？老闆的期望沒有錯，HR的抱怨也沒錯。這兩種鮮明的反差，其實更説明了一個事實，績效考核在很多企業還沒有推行下去，或者説推行得很失敗。為什麼會失敗呢？其根本原因是沒有把握好基礎，在沒有基礎的條件下，一哄而上，自然在亂中難以取勝。所以説，做績效考核之前，我們要看看有沒有基礎，夠不夠資格。如果資格都不具備，實施績效考核就應該三思了。
公司有沒有清晰的戰略？
在2011年年終會議上，三環公司總裁張勝利做出了一個重要的決定：2012年必須把績效考核強力推行下去，如果誰不服從這個決定，或者消極應對，誰就走人。有了總裁這個重要的決定，人資部立馬就跟進了，首先在網上COPY了一個現代化的崗位説明書，要求大家按照模板填寫，收集了大家的崗位説明書後，人資部就根據崗位説明書提取指標，最後一套像樣的績效考核體系就出來。記得績效考核體系剛公佈時，張總還挺欣慰的，看來世上無難事，只怕有強權。但考着考着，越來越不對勁了。怎麼公司經營業績越來越差，而考核結果一個比一個漂亮呢？張總緊張了。
為什麼會存在這種情況？其實很簡單，三環公司沒有一個清晰的戰略，績效考核沒有與公司的戰略掛鈎。有人説績效考核與戰略有什麼關係？績效考核説到根本是為了改善公司經營業績，為什麼要改善公司經營業績，原因是為了達到公司戰略目標。所以，績效考核與戰略是緊密聯動在一起的，如果在考核中，你僅盯着一個可能會變動的崗位説明書，績效考核肯定會與戰略目標脱鈎。那績效考核分數很漂亮，但經營業績卻很差的情況就不足為奇了。所以，做績效考核第一步，明確公司的發展戰略，不僅要明確戰略目標，而且要分解目標，制定可行動計劃，然後從縱向上的戰略目標分解，再輔以符合實情的崗位説明書，我們才能開始進行績效考核。
你有沒有規範的崗位説明書？
有人説，什麼年代了，還談崗位説明書，哪個企業會沒有崗位説明書呢？事實上，有很多企業沒有崗位説明書。以前，我走訪調查的時候，就看到一家企業沒有崗位説明書。沒有崗位説明書怎麼工作呢？每天，下級就等着上級吩咐，上級叫下級幹什麼就幹什麼。
沒有崗位説明書怎麼考核呢？簡單式考核，張三這個月應該打多少分呢？李四應該打多少分呢？讓我想想，張三這個月表現似乎還不錯，90分吧。李四似乎差了一點，85分吧。這就是沒有崗位説明書的員工考核狀態。這種狀態，無論是普通員工，還是管理者都不願意看到，更不用説要掏出真金白銀的老闆呢。從本質上來講，這無論是對員工的成長，還是對企業的發展，都是一種慢性自殺。所以，做績效考核第二步，要審視是否每個崗位都有崗位説明書，而且崗位説明書必須是規範的。何為規範呢？最基本在兩點：第一，符合公司實情的，不是一味COPY別人的；第二，是可變動的，不是一成不變，一錘定音的。
公司是否有彙報體系？
績效考核難的是什麼？大家都知道，關鍵就在於兩點，第一點就是考核指標的設定，這點關係着很多方面；第二點就是考核跟蹤，做好了這兩點，基本上績效考核就成功了一大半。指標設定很重要，為什麼考核跟蹤也很重要呢。其實，這就是績效考核中的一個重要誤區。很多人都認為指標設定了，然後就可以等着考核結果了。但是人的能力有強弱之分，也許能力強的人，你把目標告訴他，他就會給你一個結果；而有的人，你把目標告訴他，還要不斷跟着他，扶着他，否則他可能達不到目標。假若公司都是能力強的人，還無所謂。如果公司能力弱的人比較多，在規定的時間內，大家都沒有達到目標，這應該怎麼辦呢？
事已至此，為了確保公司績效考核推行下去，並取得應有的結果，就應該在公司內建立從上至下的命令系統和從下至上的彙報系統，並制定制度，明確每個崗位彙報的對象，彙報的時間，彙報的頻次。只有通過這樣的彙報，上級知道下級做到哪一步了，下級知道上級對於自己的動態評價，適時調整自己的方法和策略，確保達成目標。否則，按照目標一確定，指標一制定的策略，如果達成目標了大家都高興，如果沒達成目標就只能怨天尤人了。
公司是否有考核文化？
文化重不重要？非常重要。企業越大，文化的影響力和制約力就越大。可以説，技術能力、市場影響能力這些顯性能力決定企業能否走得穩，那麼企業文化就決定企業能否走得遠。如果一個企業在文化上出錯了，那麼這家企業一定不會走得很遠，最終會步入歧途而消亡。
同樣，在績效考核上也是這樣，為什麼在很多企業推行績效考核都非常難呢？為什麼阻力很大呢？除了與績效考核體系不健全有關係外，最大的原因就是缺乏績效考核文化。大家從心眼裏懷疑績效考核，抵制績效考核，認為這個東西純屬沒事找事幹，或者就是為了讓我多幹活，少發獎金和工資給我。而沒有認識到，績效考核一方面是讓大家在有目標的狀態下工作，完成目標得到自己應有的`獎勵，另一方面是通過績效考核讓大家發現自身存在的問題，從而不斷改進，不斷提升自己。假若在這樣一種狀態下考核，結果可想而知，因為大家都不配合你，大家都從心裏抵制你，無論多麼好的東西，肯定會無疾而終。
因此，在進行績效考核之前有必要進行一次客觀的摸底調查，員工喜歡績效考核嗎？對績效考核有正確的認知嗎？如果大家都很反感，那麼績效考核就要從貫徹學習開始了，讓大家在學習中感知，再輔以激勵的方案，讓大家接受它。
人力資源部是否有足夠的權力？
關於人力資源部是否有足夠的權力這個話題？我曾經走訪過十幾家企業，也許不具代表性，但可以説明一點問題。在我走訪的企業中，有的企業人力資源部負責******力足夠大，大到老闆沒在家，就由人力資源部負責人當家。但也有的企業人力資源部負責******力足夠小，小到什麼程度呢？人力資源部負責人就是管“後勤”的，老闆直言“人資部”就是“不管部”，別人不願意管的就給人資部管。
有人問，人力資源部的權力與績效考核有什麼關係？關係重大！因為績效考核肯定會觸動一些人的利益，從而引起這些人抵制。如果沒有足夠的權力，就會導致績效考核在抵制中流於形式或不了了之。此外，績效考核不僅是人力資源部的事情，而是全公司、全員的事情，如果沒有足夠的權力讓其他部門積極配合，僅靠人力資源部之力，這樣的績效考核肯定是沒有意義和效果的。所以，實施績效考核之前，要先看一下人力資源部在組織體系設計中是否有足夠的權力，否則憑一個“不管部”的角色去做績效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來一場空。
老闆是否有足夠的耐心？
不管是績效考核，還是任何其他的變革，老闆的耐心在整個過程中扮演着非常重要的角色。在與HR的交談中，我經常會聽到很多HR對老闆的抱怨。有的人説，其實只要考核方案堅持下去，肯定會取得好效果的。有的人説，挺可惜的，只要再堅持一段時間，再抵制一些壓力，我們設定的績效考核方案就可以全面鋪開了。為什麼最後都有始無終呢？原因是老闆失去耐心了，對方案改變主意了。
在企業中經常會見到這樣的案例，在企業開始實施績效考核時，老闆會信心滿懷，表示會全力支持，但是當一套方案實施一兩個月，還沒有取得較好的效果時，老闆的信心就開始打折扣了，最後在一些人的抵制下，就失去耐心了，最終方案流產。
而實際情況是，任何一套方案都難以在短時間內解決問題，何況是事關公司整體發展的績效考核。所以，開展績效考核之前，我們應該先看看老闆是否有足夠的耐心，如果沒有足夠的耐心，建議還是先做好老闆的工作。否則，你在條件不具備的情況下強制推行，最終結果卻不盡如人願。
總的來説，績效考核已經是一個老生常談的問題，但不管如何“老生”，績效考核仍要常談。因為，管理缺乏考核就等於缺乏一個紮實的基礎。
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