人力資源部經理檢視公司的季度考核指標後，向老闆提出建議：“公司的績效考核指標，應該每個季度都應進行調整。”
老闆不理解：“為什麼要這樣?你才來公司不久還不知道，這羣業務職能部門經理對考核指標的設定都非常的不滿，第一次做的時候，花了他們兩個月的時間，才基本做完，目前才考核了兩次(兩個季度)，你説又要進行調整，他們肯定會對你人力資源部不滿。”
“老闆，績效考核指標是怎樣來的?是依當季的實際工作需要進行設定的，如果一套考核指標一直不變的沿用下去不改變的話，那樣只會流於形式，並不會起到真正的考核目的。因為，昨天的太陽永遠曬不幹今天的衣服。”
……老闆沉思。人力資源經理將兩個季度的績效考核結果分析表放在老闆待批文件架上，退出了老闆的辦公室。
第二天下班前，老闆打電話給人力資源經理：“黃經理，到我辦公室來與你討論績效考核的事情。”
“你説説績效考核的事情吧。”老闆直視着人力資源經理道。
“老闆，這兩個季度的績效考核分析結果，您已經審閲過，公司在績效考核上存在問題目前已比較明顯，即已開始流於形式。從這些指標上看，大多數崗位的考核都沒有真正的考核到員工關鍵工作內容，無法體現出員工的重要性。這樣的情況，在公司剛開始推行(績效考核)時，還可以理解，但如果一直這樣下去，將沒有考核的意義了。這是我的方案，請您審閲。”人力資源經理説完，將一份早已準備好的新的績效考核流程遞給老闆。
老闆，認真的翻閲着文件。人力資源經理一直盯着老闆的臉，觀其表情。“目前，我們公司在考核上，主要是各職能經理沒有真正的理解其作用。認為考核只是給其增加了工作量，卻忘了磨刀與砍材的關係……”老闆看到考核的關鍵作用時，人力資源經理不失時機的説道。
老闆邊看邊用筆在文件上划着，人力資源經理在一邊不失時機地講到。老闆看完抬起頭，盯着人力資源經理道：“就按你的這個方案執行，不過這個過程你可能會很辛苦。你希望在這個過程中，我給你哪些支持?”
接着，人力資源經理將實施計劃與老闆進行了詳細地討論。重點提出了過程中，職能經理不願配合的可能情況及他們的疑慮。在這個過程中，則需要老闆出面，給他們講清楚，為什麼要這樣做，並以公司的實際情況為例，這樣更有説服力。即在這個過程中，需要老闆做的事情就是：支持，並以公司過去發生的事情，借老闆的話講出。
會議開過了，可在實際操作過程中，業務職能經理還是有一定的不配合，主要有兩點：一是對考核的重要性認識不夠，認為不如直接衝市場;二是對考核指標的'設制不會，遇到一點困難就想退。面對這種狀況，老闆也有過幾次的妥協與懷疑。
面對這種質疑，人力資源經理再向老闆及各部門經理溝通：“首先，考核不是為了人力資源部門，考核是為了幫助各位職能經理更好的管理團隊。通過考核，您的團隊帶好了，業績還是您的而不是人力資源部。人力資源在這個過程中只是在為您做嫁衣裳。認識到這點後，其實考核並不難，你希望您的下屬怎樣出業務，你就怎樣對其進行考核;你關注什麼就考核什麼，在這裏我不講論理。如果您不會做，我們可以獨單溝通，將您的期望與要求告訴我，我與您一起設定考核指標，每個季度只要你的對下屬的期望值有變，就需要重設一次考核指標，就這樣簡單……”
通過每季不同的要求，設定不同的考核指標，公司的工作氣氛更積極、更主動。老闆、職能經理、人力資源經理、一線員工真正的認識到考核的正面積極的作用。每次的指標設定，職能經理、一線員工也更主動了，因為大家已經深刻理解到：昨天的太陽永遠曬不幹今天的衣服。
出處：經理人
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