在很多中國企業為找不到合適的人才而頭疼的時候，許多跨國公司卻在中國的大學裏挖到了優秀的人才。許多人總是喜歡將這歸因於跨國公司優厚的薪酬和諸多的培訓機會，這當然是不可忽視的因素，但這也很容易成為一些中國企業在人才競爭中落敗的藉口。如果從跨國公司人才戰略的角度去分析，也許我們得出的結論會更有意義。
正像我們知道的那樣，許多跨國公司都會指定少量大學作為重點院校，並委派高級行政人員負責和這些學校保持聯絡。這些高級管理人員利用各種機會與學生接觸，並使學生了解他們公司的就業機會。馬里奧特(M a rr io tt)公司在許多校園網都安裝了一個名為“探索馬里奧特世界”的多媒體計算機數據庫軟件，這個軟件詳盡地描述了馬里奧特的就業機會。五大會計師事務所之一的德勤公司推出了面向北京名校會計、財務管理和法律專業的“德勤俱樂部”，至今已經辦了3年，俱樂部幾乎每月組織一次活動，主要是公司的部門經理、員工和大學生們交流、討論並做專題講座，此外還有郊遊和聚餐等活動。德勤人力資源部人員的解釋是：“加強德勤和高校的聯繫，能幫助同學們更好地瞭解公司。”除此之外，很多公司還利用實習生方案和提前進入校園等方式，一方面為學生提供工作和培訓機會，另一方面企業也在人才爭奪戰中搶得了先機。
不過，這種人才選擇方式也常常讓中國企業覺得困惑。因為很多企業認為，與其花氣力去培養一個大學畢業生，不如從社會上選擇更具備工作經驗的人。並且，由於大學生擇業存在高度流動性，一些企業也覺得用剛畢業的'大學生往往是花錢為別人培養人才，有點不划算。但是在跨國公司眼中，這些都不是最重要的問題。
確實，專業知識及工作能力已成為企業招聘人才時重點考慮的問題。但是在跨國公司看來，新進人員是否具有專業知識和工作經驗已不再是企業選擇人才所必須具備的條件，取而代之的是該人員接受訓練的可能性，即學習潛力如何。擁有學習意願、能夠接受創新思想並且具備學習潛力的員工，公司的發展必然比較迅速。微軟就是這樣一個成功的例子。微軟公司僱用人才的原則之一就是“要僱用那些最有潛力的年輕人”。正如蓋茨所説的“因為從長遠來看，潛質更有價值。”並且，沒有一個地方比高校儲備更多的具有這類“潛力”的人了。這大概也是蓋茨每次來中國一定會到高校佈道的原因。
許多公司高級領導都認為，企業文化是他們成功的真正的和重要的因素。校園招聘的對象———剛步入社會的畢業生們，是最易接受企業文化並迅速融入組織的應聘者。他們就像一張白紙，可以按照組織的要求繪製出任何圖畫。他們容易被灌輸理念，容易被環境融合，容易被塑造成為最能代表公司文化的人。
在這方面，IBM就是很典型的堅守公司理念的公司。IBM早在僱用員工之前，即在第一次面談時，就開始把公司的哲學灌輸給他們。公司招募有可塑性的年輕人，並提倡內部提升制。剛走出校園的畢業生如同一張白紙，第一份工作對他們有着重大的影響，而這種影響會隨着工作的轉換，社會閲歷的增加而慢慢削弱。一個成功的公司大多懂得如何能夠最大限度地留住人才，如何能讓公司培養出的人才為公司奉獻最大的價值。如許多公司奉行的“人本位”，如“職業生涯發展計劃”，如“激勵機制”。而這些，無疑對大學生而言都是最誘人的，也是最容易激發出由於“個體總感到有義務對組織為他們在訓練上的投資做出回報”而自發地認為“忠誠”。而對企業而言，收益也是最大的;很明顯，同樣的投入，當然要放在這些聰明又有着無限潛力並且願意與公司一起成長的年輕人身上。
與此相關的是，“內部提升制”是現在大多數企業，尤其是大公司補充職位空缺的做法，而支持這一制度的資源便是“內部人才庫”。要實現內部提升，有兩點前提非常重要，一是組織僱用的人員必須有發展的潛力;二是他們應該認同組織的價值觀。不難看出，由校園直接招募的畢業生最有可能成為合適的人選。以愛立信為例，愛立信中國公司每年招聘60-80名大學應屆畢業生，一般分三四次進行。這些新來的大學生大部分去接受培訓，時間為剛進入公司的一年內。還有一部分在不同崗位上輪換，一年後再決定他適合哪個崗位。愛立信內部有一個人才庫，對於比較高級的職務，愛立信一般都提倡從內部提拔。從另一個角度講，這也是公司為員工提供更多機會的一種表現。一般從公司內部提拔的員工比例不到外部招聘而來的員工的2%，但這些人對公司的影響卻很大，因為他們大部分佔據比較重要的職位。
美國波士頓大學管理學院的兩名研究人員在中國開展了一個關於人力資源應用的研究項目。他們發現，在中國成功的西方企業更重視培訓當地的管理人才，常常是在公司成立、運轉以前就開始了。
審視跨國公司的人才戰略，最值得中國企業借鑑的無疑是，這些成功的企業有一個共同的特點，就是把眼光放得更遠，使畢業生和企業一起成長。它們不是等着企業去帶着50%的概率去發掘人才，而是在一開始就按照企業的構想去塑造人才;不是讓職位等人才，而是讓人才為職位做貯備。反思一些中國企業在全球競爭中的失敗，跨國公司在人才戰略上的獨到之處也是其成功的重要砝碼。
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