週末約幾個HR的朋友一起吃飯，大家會一起談談最近發生的有意思的事情，席間聽一位在民營公司工作的朋友談他在上週的經歷，簡直就像是在過山車一樣，驚險刺激，不過結局還是穩穩而安全的落地了。今天我就把他的故事來從HR的角度挖一挖，為了隱私起見，把公司的名字和朋友的名字都隱去了吧，方便起見，公司為A公司，朋友為小P吧。
A公司是一家頗具規模的大企業，下屬有若干個事業部，每個事業部都是獨立核算經營利潤的，小P所在的事業部最近幾年表現平平，雖然沒有虧損，但是利潤也沒表現出來，經過內部的調整，小P這個事業部的老闆被公司給幹掉了，大BOSS指派了另一個公司元老來接管公司。其實這對公司管理來説，是件很正常的人事調動行為，但是經歷過這個事情的人都知道這樣的變動會對公司帶來什麼樣的影響，恰巧我在幾年前也經歷過這樣的公司併購，所以對併購的陣痛有着切身的體會，現在結合朋友的經歷談談HR在這個過程中應該注意些什麼並做些什麼。
公司在併購時面臨的一些挑戰：
首先，流言四起，軍心不穩。
併購意向的消息往往會插上翅膀飛的很快，然而併購後的細節往往無法很快的達成一致，這樣的信息滯後性就給了流言傳播的機會，並且官方無法就大家傳播的細節給出具體而堅定的承諾，所以我們看到的結果是：無奈的讓流言飛一會兒。然而流言的最大危害性在於對於被併購公司員工信心的吞噬，人們對不確定性都會有一種本能的厭惡感，特別是現在職場人士的壓力普遍較大，房貸、車貸、奶粉錢讓大家感覺壓力山大，所以由不確定性帶來的不穩定預期會讓大部分深陷焦慮。這種焦慮的後果就是一批技術骨幹們會考慮跳槽尋找下一個穩定性場所。
其次，原老闆會帶走許多親信，導致核心骨幹力量的.流失。
原老闆在這個公司深耕幾年，肯定會培養一批親信人員，而這些人員往往都是事業部的核心骨幹員工，現在他如果離職去了一個好的公司或者自己創業，那麼這些忠心耿耿的下屬一般會隨之出走，還記得國外一位大佬説的那句話嗎：“你可以把我的公司毀掉，但是請把我的骨幹留下，有了他們，我一樣能創建出和以前一樣偉大的事業。”這就是人才的力量。就算老闆不帶這些人走，但是中國還有句老話：“一朝天子一朝臣”，你現在受寵能當上總監和經理，但是新來的老闆是否還繼續用你，這是個大大的問號。
第三，保密協議和競業限制的操作具有難度。
一般一個公司的老闆或職業經理人出走，他能做的只能是重操舊業，因為他的經驗和人脈的積累都在這個領域，讓他一把年紀了再跳槽去別的領域就是在為難他，然而如果出去做同樣的產品或者服務，就會和老東家產生利益衝突，老東家才不會這麼幹，所以就會操起保密協議和競業限制的籠子要困住這個人，然而真正的問題是，在中國，實施這樣的限制總會出現這樣或那樣的問題，最終還是不了了之。
第四：併購後可能會帶來新一輪的裁員和人事調整。
新官上任三把火，第一把火肯定是人事調整，一些比較理智的新老闆會繼續使用原有的領導班子，目的是維持現有的穩定性，但是他原有的領導班子會不斷滲透進來，從而取得現有公司實際的管理權，還記得優酷合併土豆時的承諾嗎?現在的情況呢?所以併購後的人事調整和業務調整，如果處理的方式不合適，很容易摧毀併購公司的核心能力，導致你的併購效益降低。
第五，企業管理文化的融合挑戰。
業界一直都認為企業文化很大程度上是老闆文化，他的管理哲學和思路決定了整個公司的氛圍，現在把老闆換了，新老闆肯定會有新的管理哲學和思路，然而大家都知道的是企業文化這東西不是説換就能換的，它存在明顯的延遲性和滯後性，並且還帶有對不同文化的排斥性，如果處理不當，會讓員工感受非常不舒服，跳槽也就成為了不得不做出的選擇。
以上幾點是我認為在公司合併時會出現的問題點，我會在後面的幾篇文章中對這幾個方面的問題做深入的探討，為了提高大家的閲讀興趣，我會盡量以故事的形式講述這些人力資源管理的應對之策。
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