“就象國際歌裏唱的那樣：從來沒有救世主……”解凍説，如果你自己沒有做好，就不能怨別人。
1992年10月4日，解凍來到萬科，從一個普通的部門職員開始做起，主管、經理助理、副經理、總經理、總監、集團副總，幾乎是一階都沒有落下。也正是一步一腳印的走來，使他對萬科的價值理念、企業文化產生了高度的認同。在他看來，只有完全把企業的價值觀溶匯到自己的血液當中，才能真正把事情做好。
“要成為一個好的HR，我覺得除了自身的職業道德、職業素養外，最重要的就是你必須具備戰略的眼光，通過你的專業工作影響到企業未來的戰略方向，使企業在整個髮長過程中始終處於領先的地位。”在萬科人力資源系統中成長、歷練十多年的解凍認為，人力資源工作的重要意義在於通過HR管理者的專業能力，支持和推動企業持續發展，因此HR部門需要有一個具有戰略高度的定位。
萬科HR的三個定位
2000年，萬科開始進入一個高速擴張的時期，在上海、北京、天津、大連等地相繼開設分公司。人才供應的問題也使萬科的人力資源體系面臨着新的挑戰。“對於公司這樣的發展，我們能不能提供足夠的人力資源，以滿足公司的需求?我們能不能預見下一階段公司會在什麼地方進行項目開發?如果能夠預見，那麼我們應該採取什麼樣的措施?”這一系列問題引起了解凍和他的夥伴們的思考和討論。
挑戰中總是孕育着機會。在反覆的討論過程中，解凍與同事們將公司的管理層假定成了自己的客户。既然是客户就必然會提出要求，而能夠預見公司未來的發展，併為此提前做好人才的儲備與培養、組織結構的調整、管理流程的梳理、文化的維護與整合，這些則是“客户”所希望看到的。
“要做到這些，我們就必須對公司的發展戰略有超前的把握，我們需要改變一些傳統的東西，需要賦予自己一個新的定位!”很快解凍和他的同伴們就將萬科人力資源系統新的角色定位擺在了董事長王石的桌子上，新的定位包含了三個方面：1、人力資源部是集團公司管理者的戰略合作伙伴;2、人力資源部是企業內部變革的推動者;3、人力資源部是方法論的專家。
解凍知道，HR要實現這三個定位，某種程度上不僅要靠人力資源部，還需要得到公司最高層的真正認同。從專業角度講，這和公司的文化、老總對HR的認識等因素有很強的關聯性。不過，對此他並不擔心，因為公司最高層雖然從沒有明確提出來，但這種需求可能會潛藏在他們對很多事情的要求上。況且，提出HR的新定位是以公司擴張為契機，與未來集團發展戰略緊密相關的，這是非常適時的。
“這正是我想要的人力資源部，早就應該這樣做了!”果然，董事長和集團總經理等高層領導對人力資源部的新定位表示出了一致的肯定和支持。不僅如此，萬科集團還賦予HR一項特殊的權力一票否決權。在整個萬科集團包括董事長在內，只有人力資源總監解凍擁有這樣的權力。如果在開設新項目時，人力資源總監認為沒有與之相匹配人力資源，那麼他就可以有權否決這個項目。這在解凍的很多同行看來，絕對是一項很讓人羨慕的'權力。
“我沒有覺得這是一種權力，相反，這是一種壓力!萬科最寶貴的資源還是人，在新項目開發過程中，如果人的資源跟不上就會導致管理流程失控，不能形成有效的文化傳導，那麼這個項目肯定也就做不好，員工也會因培訓沒跟上而導致專業能力不足。這些其實都是説人力資源系統能不能跟上的問題，所以我理解這個權力就是董事長給HR部門的巨大壓力，要求我們提前預見公司未來發展，提前做好相應的準備。”解凍説雖然也曾經想到過動用這個權力，但最終還是一直沒有用，不能因為人力資源的工作沒跟上就叫停其他部門的工作。
儘管萬科賦予了人力資源部門很高的管理地位，但解凍認為HR工作還是“一隻腳在現在，一隻腳在未來”，日常的事務性工作同樣要做好。“如果我們忽略了平時的招募、培訓、績效管理等細節的工作，員工滿意度會下降，老闆同樣也會不滿意。”
HR的戰略地位是做出來的
2000年的時候，“HR要成為企業管理者的戰略合作伙伴”這一理論才剛剛在國內企業被關注，而解凍和他的團隊就已經開始進入這個新的角色。不過，新的定位雖然得到了董事長、總經理的認同，但解凍依然覺得這是“虛”的，必須做出點東西來，才會真正得到更多人的認可。
該怎麼做呢?解凍召集同事們討論，要實現新角色的定位就一定要有前瞻性，也就是説目前應該做的事情要能滿足未來公司的戰略需求。比如，公司大規模擴張，需要大量的人員儲備，那麼培訓工作就需要進一步加強，而各地分公司不可能花費高額的成本讓每個員工都來總部培訓，因此需要建立網絡學院，通過IT化的系統推進培訓的工作;如果儲備速度跟不上，那麼就需要通過從合作伙伴、從競爭對手那裏挖來成熟的人才來補充。“當時，我們推出的‘海盜計劃’就是這麼提出來的，這都是有戰略做指導的。”解凍自豪的説。
接下來要做的就是從戰略層面推動績效管理體系的改進，因為這對於整個組織流程有着強烈引導作用。這段時間裏，萬科的人力資源部不但引進了很多管理方法和管理工具，並且推行了一些變革措施，比如引進平衡記分卡和推行末位淘汰制度。解凍希望通過這一系列前瞻性的工作，慢慢使HR部門的威信、聲譽樹立起來，讓更多人接受HR作為企業管理者戰略合作伙伴的定位。
“要改變就必然會遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常細緻。”解凍認為要順利推動企業內部的變革，人力資源部門要做大量的準備工作，要去宣傳，説服大家接受新作法、新觀點，“比如我們上BSC系統的時候，財務部門就會認為公司更應該關注利潤指標，而不是客户滿意度、員工的學習和發展。這時候，我們就要去組織研究，如何將BSC這樣原理性的東西漢化、萬科化，然後設計好應用方案，去做試點，同時總結公司發展過程中的經驗教訓，使財務部門知道，單純強調利潤導向會導致員工能力下降等不良反應。反過頭來，他們接受了也確實得到了好的應用效果，那麼他們就自然成為新政策的堅定擁護者。”
不僅如此，人力資源部成為組織變革的推動者，還要增強自身的專業影響力。在萬科，HR系統為集團培養輸出了很多管理幹部，他們不僅能做HR工作，還能做總辦、客户工作、綜合性工作等，這説明他們的素質、客户意識、戰略眼光是被人們所認同的。一個平台，一種語言，到處就都會有人力資源部門的影響力了。
當然，這中間也會有所反覆，人力資源部則要堅持自己的專業判斷力。“有一次，我在出差突然聽説公司決定把北京和上海兩地分公司的總經理對調，我馬上提出了反對意見，因為覺得公司的決定有些倉促和草率，僅僅考慮到的是業務上的需要，而從人力資源的角度來説，這樣的做法沒有顧及到當事人的感受。可惜的是，當時公司已經作出了決定，而事後，兩位經理人都辭職離開了萬科。”解凍説，自打那次以後，公司每當作出重大決策的時候都會先詢問一下人力資源部的意見，並且希望人力資源部能夠事先做一些鋪墊性的工作。
當別人不斷抱怨平台、環境無法支持HR在企業內部成就更高層次戰略地位的時候，解凍和他的團隊已經為萬科的每一步發展計劃打好了結實的基礎。解凍説：“HR必須想在老闆前面，做在老闆前面，如果總被老闆追着去工作，那樣就無從談起成為管理者的合作伙伴了!”
尋找千億企業的管理者
對於萬科未來的發展，解凍和他的團隊則有着一些新的打算。
“我近期所關注的三件事情是：首先是一個千億的公司怎麼去管理，由誰來管理，萬科今年已經超過100億的營業額，按照目前的發展勢頭，很快就會到達千億規模。國內雖然有一些公司現在達到了1000億的營業額，但他們往往都是資源壟斷型的企業，對於我們似乎沒有太多管理經驗可以借鑑，所以，我要開始培養或者尋找到未來千億萬科的團隊領袖。”解凍説，這是他未來一段時間的工作重心。
另外兩件讓解凍關注的事情，一個是如何使公司完善和堅持原來的培養體系，讓基層的有才華、有潛質的年輕人不被層層級級的複雜體系所埋沒，能夠有機會脱穎而出;另一個是萬科在不斷擴張過程中，企業大量兼併收購的同時如何保持萬科的核心價值理念，如何調整企業的文化使之能夠隨着時代的進步而進步。
至於自己未來的職業追求，解凍表示自己體內流淌着的是“萬科牌”鮮血，所以會長久的作為職業經理人為萬科而工作。未來退居二線的時候，他會去創辦萬科大學，做個教育者，把自己的經驗和經歷傳授給後面的萬科人。
解凍簡介： 解凍，男，1965年出生，碩士學歷，曾於中國深圳彩電總公司深圳RGB電子有限公司工作，1992年加入萬科企業股份有限公司，1996年任公司人事部經理，2000年任公司人力資源部總經理，2001年任公司人力資源總監兼人力資源部總經理，1997年5月起曾作為監事會職工委員會代表出任公司監事。2004年3月任萬科企業股份有限公司副總經理。
文學範文吧
